陀螺配资中小险企生存笔记：现金流第一，降成本第二，提升效率打破资源桎梏

　　来源：慧保天下

　　编者按

　　7月4日，慧保天下主办的题为“重构经营逻辑，重塑寿险增长”的2025人身险年中策略闭门研讨会在位于成都的、中国太平旗下高端养老社区芙蓉人家举行，作为慧保天下旗下品牌活动之一，此次闭门研讨会一如既往邀请到了大量业界重量级嘉宾参与，覆盖34家人身险公司，还有来自集团公司、再保险公司，以及高校、券商、咨询公司、健康医疗相关公司等领域的嘉宾，其中包括逾20位险企董事长、总经理等。

　　盛夏蓉城，群贤毕至，聚焦行业本质问题，与会嘉宾们展开了一场激烈的头脑风暴。因为是闭门会议，我们无法将其中精彩一一呈现，但作为亲历者，其中一些观点所引发的深度思考，值得分享，因此形成“年中策略会随笔”系列文章，以飨读者。

　　当前，人身险市场的结构性分化趋势愈发显著，中小险企所承受的生存压力远超大型险企。个险、银保两大主流渠道马太效应进一步凸显，优质客户与市场资源加速向头部公司聚拢，使得中小险企在资本、负债、投资方面面临更严酷的多重约束。

　　中小险企目前真正要回答的，早已不是“渠道怎么铺、产品怎么变”这类战术问题，而是一道“活下去”的生死命题：我是谁？凭什么能在央企、国资、外资与大型民营的多重合围中抢到一条生路？资本弹药有限、转型路径模糊，留给中小公司的只有一张“重新定位、重塑模式”的考卷——答得出，才有下一局；答不出，连牌桌都上不了。

　　本期文章，我们将汇总年中策略会上与会险企的主要观点，共同探讨中小险企面临的主要难题及其破局方法论：

　　活下去！“规模”仍是中小险企正常经营或转型发展的内在诉求

　　对于中小险企而言，活下去是首要目标，因此不少与会的中小险企高管直言，仍然要坚持“规模优先”。

　　一是出于守住风险底线的考量，现金流问题是中小险企面临的关键风险所在，必须要守住现金流底线。

　　二是出于摊薄成本的考量，有高管直言中小险企固定成本高，需在合规前提下快速做大规模以分摊成本。相较于平安等“成熟期”企业，新兴公司需像“长身体”般持续扩张。

　　三是出于依靠“安全的增量”来稀释和对冲问题存量业务的考量，这意味着业务结构的优化，在收益与久期匹配压力巨大的情况下，中小险企需扩大低成本业务规模，以高质量的流动性业务化解历史遗留问题。因此，规模是中小险企正常经营或转型发展的内在诉求。

　　基于这一认知，有高管坦言“业务达不成”才是当前公司的最大风险，而非转型，无论选择哪种产品类型（分红险、传统险、短期固定收益险等），能够达成业务目标才是最重要的。

　　降成本！审慎假设、严控费用、优化管理链路，一切都为降成本服务

　　在严防流动性风险的基础上，“降成本”也是中小险企面临的关键任务之一。

　　除上文所提及的依靠安全的增长稀释、对冲存量业务，以拉低平均成本这一手段外，与会高管还从多方面阐述中了中小险企降成本的方式：

　　有高管直言，‌成本管控的核心在于及早行动——积极响应监管政策引导，压降万能险、分红险等的负债成本；‌审慎假设，‌压降新产品利润测试的投资假设；严控费用，依据产品预算管理成本结构，对固定总成本进行政策性压缩；‌策略聚焦，‌在产品策略和费用投放上必须高度聚焦；‌链路打通，‌优化经营管理链路，减少总公司与省公司之间的管理层级，避免资源配置在层层传递中出现浪费。

　　效率第一，充分发挥中小险企决策链条短、反应快的特点

　　中小险企在市场竞争中有着诸多劣势，资源不足、专业度不足……但其优势也不容忽视，即决策链条短、反应快，对总部或决策层的反馈更为直接高效。

　　要想进一步提升经营效率，中小险企首先应进行内部整合，除做好资产负债匹配管理外，还需做好日常管理，确保机制有效落地并实现动态调整平衡。

　　其次，不仅做好资产负债管理，还要实现诸多联动：一是资产与负债销售之间的联动；二是实现资产与服务内容的联动；三是实现不同类别资产之间的联动……无论何种联动，目标都是实现综合效益最大化，以此发挥中小公司的独特优势。

　　渠道转型看资源禀赋，押注银保成为共识，个险、团险仍有发力空间

　　在渠道选择上，中小险企普遍面临“资源有限、路径依赖”的困境。

　　过去几年，银保渠道因其成本低、见效快，成为多数中小公司的首选。随着“报行合一”政策落地，银保渠道费用趋于透明，银行对中收的需求持续增强，保险产品的比较优势逐步显现，银保渠道的战略地位进一步巩固。尽管如此，银保并非万能。其客户粘性低、产品导向强、价值率偏低的本质仍未改变。

　　对于具备一定区域资源或政府背景的中小险企而言，团险渠道正成为新的突破口。通过承接地方政府、国企、事业单位的员工福利计划、年金、健康保障等项目，不仅能快速做大保费规模，还能沉淀长期资金、提升客户质量。

　　而个险渠道虽投入大、周期长，但在高净值客户服务、复杂产品销售、品牌塑造等方面仍不可替代。中小公司若能在局部区域打造一支小而精的个险队伍，利用银保渠道为个险创造的转型时间和空间，提供深层次、系统性、有温度的服务，仍有望形成差异化竞争力。

　　存量与增量矛盾：多做浮动收益型产品，用新业务低成本稀释存量高成本

　　当前中小险企普遍面临“存量高成本、增量低价值”的结构性矛盾。

　　大量传统型、增额终身寿险产品以3.5%甚至更高利率锁定长期负债，在利率持续下行背景下，利差损风险迅速放大。若继续以高固定利率产品为主打，无异于饮鸩止渴。

　　险企高管指出，当前困局破解之道在于：以浮动收益型产品为主攻方向，通过“固定+浮动”的机制设计，将利率风险与客户共担，降低刚性成本；同时，以相对“安全”的新业务低成本逐步稀释存量高成本负债。

　　具体而言，应大力推动分红险、万能险、投连险等浮动收益产品，借助监管政策窗口期，优化产品结构，压降负债成本。对存量业务，逐步压降高成本保单占比，缓解资本压力。

　　此外，在资本约束的情况下，基于对中国经济发展的信心，做多浮动收益型产品，还需要加强消费者教育，将理念共享给消费者。

　　重视创新，提升产品的丰富和多样化，做好分层经营、场景化营销

　　产品同质化是当前中小险企面临的普遍难题。过去依赖“增额终身寿+银保”打天下的模式已难以为继，客户对保险的认知和需求正在发生深刻变化：从“储蓄替代”转向“保障+财富管理”，从“单一产品”转向“综合解决方案”，从“被动购买”转向“主动配置”。

　　在此背景下，中小险企必须回归客户需求原点，推动产品创新。

　　一方面，要打破“一个产品打天下”的思维，从“卖产品给客户”转向“为客户找产品”，无论是客户分层经营，还是场景化营销触达需求，一切的前提是产品供给的多元化。即围绕不同客群、不同生命周期、不同风险偏好的需求，开发多层次、差异化的产品组合；

　　另一方面，要借助数字化手段，推动场景化营销，将保险嵌入医疗、养老、教育、财富管理等真实场景中，提升客户触达效率和转化能力。例如，通过与地方医院、康养机构、教育平台合作，推出“保险+服务”融合产品，既能提升客户黏性，也能提高单客价值。

　　发挥地方资源整合能力，依托区域深耕，打造差异化、特色化优势

　　中小险企普遍面临“全国竞争无优势、区域深耕有机会”的现实。

　　与大型险企相比，中小公司在资本、品牌、渠道、科技等方面均处于劣势，但在地方资源整合、政策对接、客户关系等方面却具备天然优势。尤其是在三四线城市、县域市场，地方政府、国企、医院、银行等资源相对集中，若能深度绑定、形成协同，将有望构建起难以复制的竞争壁垒。

　　与会险企表示，中小险企应立足本地，依托地方股东优势，围绕“政府、企业、居民”三大场景，有望打造“银保+团险+个险”的三轮驱动模式。通过参与地方医保、惠民保、职业年金、长期护理险等政策性业务，做大保费规模；通过整合本地医疗资源，推出定制化健康险产品，提升服务附加值；通过深耕本地银行、邮政、农商行等渠道，建立稳定合作关系，形成区域闭环。最终目标是实现“小而美、小而精、小而强”的区域化生存模式。

　　树立正确的资负观，以客户需求和负债特性为出发点，反向匹配资产配置策略

　　过去，行业普遍奉行“资产驱动负债”的逻辑，即以投资能力为核心，先找资产再配产品，导致资产久期错配、信用风险集中、利差损频发。如今，这一逻辑已不可持续。中小险企必须转向“负债决定资产”的新范式，即以客户需求和负债特性为出发点，反向匹配资产配置策略。

　　这意味着，要先明确负债端的成本、久期、流动性、风险偏好等特征，再决定资产端的投资方向、品种、期限和风险等级。例如，对于以分红险为主的负债结构，应优先配置长久期利率债、高股息股票、REITs等稳定收益资产；对于以短期储蓄型产品为主的负债结构，则应控制权益敞口，增加现金类和高流动性债券配置。通过负债牵引资产，既能降低错配风险，也能提升资本使用效率，最终实现“久期匹配、收益匹配、风险匹配”的资产负债一体化管理。

　　< END >